经营要看大势所趋。这是清代红顶商人胡雪岩的一句名言。

　　胡雪岩何许人也？历史上确有其人，他生于1823年, 卒于1885年。其一生以囊助潦倒冗吏王有龄旋升起始, 由市井布衣步步高升, 终跻身江浙大贾之列，成为晚清红极透顶的二品官商大员。有本由台湾高阳写的《红顶商人胡雪岩》一书, 可作为生意经来读, 且可读性极强。从中可学到胡雪岩重视宏观局势, 洞察微观变化，能迅速准确地抓住市场机会。并以调动“头寸”（资金）的能力堪称“绝妙”, 时而背水一战，时而暗渡陈仓，既使放在当代也不算落后。如今的新商人就应该从历史中汲取营养, 此书细细品来会大有收获。

　　看大势，按照当今的说法，就是指要有战略眼光。所谓战略眼光，就是考虑所提出的行动会产生什么样的结果，再依此行事。正像俗话所说的：“掌握趋势就等于掌握成功”。大时代的潮流，沛然莫之能御。跟随其间，借力使力，轻舟可过万重山；抗拒潮流螳臂挡车，自不量力，努力到头终是空。这个“大势”，指的是如今的企业要从战略角度考虑、市场发展前景、消费需求走向和未来自身产业成长的大趋势。也就是说，经营战略要找对的事做。因为企业的竞争，重视的是时间或时机。即我们常说的“天时、地利、人和”。“天时”会因机运的搭配顺利，而使“小卒变英雄”。纵览中外企业史，有多少企业帝国，靠其掌门人的眼明手快，抓对时机而趁势崛起；又有多少企业，只因昧于时机，判断失误而一败涂地。当今时代瞬息万变，无法应对变革是导致企业失败的唯一罪魁。而这种应对变革的无能则是由企业的战略落后、管理不善、产品老化和妄自尊大造成的。  QCC品管圈 spc统计 质量认证

　　历史上，不乏这类“不顺势”的案例，应当引以为戒-----

　　◎从IBM因忽视服务潮流而“走麦城”谈起

　　ＩＢＭ是世界上最大的信息工业跨国公司，它曾在阿波罗2号登月飞行、航天哥伦比亚号升空、“奋进”号飞机修复“哈勃”太空望远镜等历史性活动中留下了辉煌的光辉，为美国的空间计划立下汗马之劳，公司先后有5位科学家荣获诺贝尔物理学奖。并在全球企业中率先导入了CI。

　　ＣＩ（Corporate Identity）作为一种经营战略，是以ＩＢＭ（美国国际商用机器公司）的ＣＩ设计为标志的。它把公司全称INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES浓缩成为“ＩＢＭ”三个字，还设计了企业标志，把ＩＢＭ三个字设计成具有强烈视觉冲击力的粗黑体字，以便引起公众注意。ＣＩ战略的实施，使ＩＢＭ的社会知名度和美誉度大增，市场占有率迅速扩大，“蓝巨人”的高大形象在公众中树立起来了。ＩＢＭ终于成为国际首屈一指的大企业。 质量成本 品质培训 质量手册 品质知识

　　然而，曾几何时，“蓝巨人”却陷入了蓝色忧虑症之中，ＩＢＭ从８０年代末开始全面滑坡，原预计１９９０年的营业额为１０００亿美元，却仅实现８９０亿美元，创西方企业亏损的最高记录。ＩＢＭ为什么会有今天的全面危机？纵观世界管理专家们对ＩＢＭ的诊断，可以概括为一点，那就是：过分强调企业外在形象，而忽略了顾客的需要。

　　ＩＢＭ的第一个问题是：“漠视顾客需要的价值”。尽管ＩＢＭ在Ｉ９５６年导入ＣＩ战略之后，一直声称“顾客第一”，但仍摆脱不了“制造商老大”的心态。顾客对ＩＢＭ的抱怨是“我们要中型系统，他们却要塞来大电脑，我们需要的是答案，他们却带来一堆产品”。ＩＢＭ拒绝顾客要求迷你ＰＣ产品的意见，导致迪吉多迷你ＰＣ的兴起；ＩＢＭ不理会顾客要求安塞（ＲＩＳＣ）工作站的需要,　结果升阳（ＳＵＮ）公司的工作站迅速崛起。ＩＢＭ的自我中心一概拒绝顾客的需要价值，实际上是把顾客摆在了第二的位置，这当然会使顾客不满。据美国专家对ＩＢＭ的顾客满意度进行调查，结果仅为Ｃ级。  抽样检验 qc七大手法 六西格玛管理

　　ＩＢＭ的第二个问题是：把“顾客至上”变成了“ＩＢＭ至上”。由于ＩＢＭ在导入ＣＩ战略之后形成了“蓝巨人”的良好形象，在国际国内简直威震八方，顾客到了非ＩＢＭ产品不买的状态，要了ＩＢＭ的命——因为把ＩＢＭ娇惯坏了，使ＩＢＭ渐渐忘记了顾客。比如ＩＢＭ的销售人员从来不根据顾客的要求来组织提供产品，而是用“教育顾客”、“纠正顾客观念”来销售他们的大型电脑，把“顾客至上”改成了“ＩＢＭ至上”，对顾客很礼貌却不客气。结果自然使ＩＢＭ产品销售出现全面危机。

　　ＩＢＭ的第三个问题是：服务的目标是提升企业形象和增加销售利润，而不是满足顾客需要。美国安达信顾问公司在分析ＩＢＭ的问题后认为，ＩＢＭ把过多的精力花在了塑造和维护企业外在形象上，而很少在顾客服务上努力耕耘。虽然ＩＢＭ提出了“服务、服务、再服务”的口号，但这口号是基于要塑造良好的企业形象。ＩＢＭ认为只要形象好，企业就可借此获取高额利润。所以尽管ＩＢＭ演出了用直升飞机跳伞为顾客维修产品的经典杰作，但那仍是追求新闻效果，以提升服务形象的技巧行动。从１９９１年ＩＢＭ公司收入中服务仅占９％来看，这就与其“伟岸”的形象太不相符。因此，美国管理专家在对ＩＢＭ的服务进行调查后所给出的评分是Ｂ。

　　ＩＢＭ的第四个问题是：自我中心主义，没有与代销商共存亡的观念。IBM的光辉形象，使ＩＢＭ的市场人员自高自大，目中无人。他们以“商老大”自居，把合作伙伴当“靠ＩＢＭ产品吃饭的‘伙计’”。ＩＢＭ由于缺乏顾客至上的基本心态，便把代理商摆在可以任意喝来呼去的地位。反正ＩＢＭ形象伟岸、名大业大、不少你一家代理商。ＩＢＭ的政策要怎么变，大家都要跟着走，ＩＢＭ的困难，大家都要分担。ＩＢＭ这一系列“商老大”行经终于激怒了代理商，他们纷纷倒戈，经销别的公司的产品，使ＩＢＭ的销售网顿时破败不堪。

　　ＩＢＭ的第五个问题是：没有及时反映顾客呼声的回馈机制。美国哈佛大学商学院教授康特认为，ＩＢＭ的失误在于“未能建立起迅速反映顾客呼声的回馈机制”。ＩＢＭ总是相信“只要造起房子，他们就会来住”。因此他们总是在左右顾客，而根本不去努力反映顾客的要求，最后ＩＢＭ被顾客抛弃，当然在所难免。所以说，ＩＢＭ公司，兴也ＣＩ战略，败也ＣＩ战略。

　　为此，曾做过美国运通公司董事长的郭士纳在１９９３年接手ＩＢＭ后，发出了“ＩＢＭ在危机中”的严厉警告。后改革，导入了ＣＳ经营的“杀手锏”：向用户提供“服务合同”和对员工进行“丧失用户调查”，以构成对员工的有力约束，使他们老想着服务这件事。结果，使ＩＢＭ逐步由衰而盛……    品质制度表格 质量审查 财务管理

　　◎大荣集团是怎样从“起起落落”中顺势而上的

　　一个企业的经营战略必须要与当时的消费潮流相吻合，这意味着在一个特定的消费时代到来时，企业要导入与那个时代正流行的经营战略，才能天然地适应那个时代的主流消费。下面列举日本大荣集团两次导入不同经营战略，效果各异加以说明。

　　该集团旗下的大荣百货公司创建于1957年，创始人中内是个上过大学的退役军人。这年9月，中内在日本千林车站前开设了一个面积为53平方米的小商店。当时中内有这样一条指导思想：“更好的商品，更快更便宜地卖出去”。在这一经营思想指导下，他为商店确定了“1.7.3”原则，即商店经营毛利润率为10％，经费率仅为7％，纯利润率为3％。从这个原则可以看出，商店的经营盈利率是相当低的。但是由于赢得了广大消费者的欢迎，商品出售很快，销售量很大，资金周转也很快，所以商店的利润还是相当可观的。中内的这一举动遇到了一些同行和生产厂家的极力反对，他们把中内的商店诬蔑为“滥卖店”。但中内的这家小商店却顶住压力发展成长起来，逐渐成为全日本有名的商业公司，年销售额竟突破千兆曰元。从70年代起，日本的其他零售商家终于从大荣公司的发展史中看到了“1.7.3”原则的好处，纷纷效仿，促进了日本零售业的进一步繁荣。

　　大荣集团的百货公司后来决定导入ＣＩ，当时正处于日本国民的富裕程度已达到不以“节俭”为美德的“新人类”迅速壮大，贫穷之歌已不受欢迎的消费时代。这时大荣百货却提出了“便宜的好货”ＣＩ口号，走低价位销售策略，加大强力诉求“便宜”的形象，结果与当时的消费潮流产生了巨大的落差。由于没有时代感的企业理念，导致经营战略的失败，使销售业绩节节下降。结果是人们即使在节日里购买馈赠礼品，也大都不进大荣百货，因为多数人认为以廉价品当礼品送人是不礼貌的。这种“文不对题”的经营效果，就像窗下痴情人，曲子弹对了是王子，曲子不对就是小丑。 财务制度 财务表格 财务报表

　　“失败是成功之母”。后来，大荣集团提出“更好地满足顾客对商品的需要，一切以顾客为中心”的CS指导准则，而后在耗资７６０亿日元兴建福冈“巨蛋”体育馆时，全面推行符合ＣＳ精神的“人性化”经营战略，一举财源滚滚，大发利市。其一，在于它符合“人性”需求的服务设计。开创了前所未有的开闭式屋顶设计，使体育馆不受任何天气状况影响，可以做九种开闭幅度的选择。比赛时球迷不必担心要忍受风吹、日晒、雨淋之苦。其二，是它顺应“人情”的经营手法。为吸引女性球迷，特增设更多的女厕所，并保持干净整洁；为吸引儿童球迷，特设儿童游乐场；为吸引年轻夫妻，特开办托儿所。其三，是它投合“人意”的便利服务。为了增进球迷的忠诚度，没有比赛时它特别开放球员休息室，棒球投手练习区，球迷可享用其中全套专业设备；还建有长达１８８米可俯视球赛的吧台，３５.２米*１０米的电视屏幕，和多达３６家各式口味的餐厅，以及方便的交通、停车设备等。为球迷设想得应有尽有，周到入微，他们只需毫无后顾之忧的安心看球就行了。结果，开幕第一年就吸引了２４６万球迷和９００万游客前来观战、观光……

　　综上所析，说明了我们的老子在其《道德经》中入木三分的前瞻性----  

　　◎“有所为有所不为，为无为则无不治”

　　谈到“不为”，许多人都理解错了。认为是什么也不干，误矣！其实，老子的真实含义是：要顺应天意、人意、民意，不狂为、不乱为、不强为而已。

　　比如，企业家不要强加于人，只能顺势而为，要按照市场需求，来提供你的产品和服务；要尊重百姓选择----消费者的欲望，就是一个企业发展的基础，因为消费者的自然选择，就是“道”的选择，只能顺应不能去逆违它；

　　正如老子所倡导的：“我无事而民自富,我无为而民自化，我好静而民自正，我无欲而民自朴。”

　　对此，海尔集团总裁张瑞敏的理解，可谓具有“穿透力”。2004年12月，张瑞敏在海尔创业20周年纪念会上谈到海尔之所以取得成绩，是因为海尔把握住了规律，这个规律就是在任何时候、任何地点都注意处理好三个关系。而他说的第一条就是无为和有为的关系：“无为和有为的关系，不光对企业，对所有部门都一样，其实是非常关键的。所谓无为，就是企业的价值观，它是无形的，但非常重要。如果把企业当成一个人的话,它就是一个人的灵魂；如果把企业比作一艘船的话,它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果,就是老子所说的‘为无为则无不治’。如果能做到‘无为’，则没有什么是做不到的，有形的东西生于无形的东西。”   http://www.ynboke.com/html/42/14742.html

　　张瑞敏还从老子“道生之而德畜之，物形之而器成之”的说法后面，悟出企业管理的四大要素，就是“器、物、德、道”。“器”为企业提供产品和服务的效用(用),“物”为企业生产产品和提供服务之物质基础；“德”为企业的规章和文化，而“道”，则是源于企业家内心的根本价值取向和动力。海尔就是按这四个环节进行企业管理的。

　　而且要做到“无为”，就必须要坚持道家的顺应“天时、地利、人合” 规律。按现代说法是：决策者只能尽力而为，制胜关键在于能否让公司的优势和环境的大趋势巧妙配合。叫“该出手再出手”！有时要比流行领先一步,有时要和市场逆势而为，好像黑里有白、白里有黑，可能今年亏损，明年就翻身，正和道家思想的奥妙之处不谋而合。

　　十多年前，山东一位民营哮喘病研究所的所长遇到了资金困难来找我，听完了他的诉苦，我说了句：“您这是捧着金饭碗在要饭呢”！ 随后，送给他比钱更重要的“一策”：以治病（在记者亲属中找患者）换宣传，用低成本新闻报道，为他召开新闻发布会启动需求市场。很快，因为抓住了大多数企业还不懂得运用宣传来扩大影响的先机，抢先一步通过“地毯轰炸式”报道，将他的药卖疯了！紧接着，又顺势而上推出“第二策”，告诫所长：“您从事的不是一个医疗行业，而是市场空间更为广阔的健康产业。是产业，就应当以产业的目标与规模来运作。产业一旦形成，您的‘米’很快就会滚滚而下，赶快‘造碗’、‘造桶’，等着接‘米’吧！”于是，我动员他拿出二千多万在全国率先建起规模最大、最专业的呼吸道专科医疗大厦，并采取联营的方式与全国上千家医院设立了联合门诊，又为他牵线将药品打入了东南亚市场。他的事业也随之以每年300%的速率递增。不到5年的时间，已“鸟枪换炮”发展成为围绕健康产业大发展的拥有医院、药厂、疗养院、健身房、外贸出口等18个分公司的国际集团，资产达几个亿……   http://hexue.blogbus.com/

　　所以说，有势就有利！关键就看你抓没抓住这瞬息而过的大势。